“管住中間、放開兩頭”是本輪電改的核心。對于電網企業來講，售電側的放開，將給其帶來較大的經營管理壓力。電網企業售電業競爭主要來源于地方電力企業、發電企業、獨立售電公司以及發用電雙側的價格談判能力，這五個方面的競爭對手共同決定了售電市場的競爭強度。

　　挑戰一

　　地方電力企業可能與電網企業展開全域競爭

　　眾所周知，目前山西、陜西、湖南、內蒙古等一些省市都有自己的地方電力企業。許多地方電力規模還相當大，歷史悠久，組織結構健全，行業經驗豐富。售電市場放開后，這些地方電力企業有了在全省范圍與電網企業展開全域全方位競爭的機會，所以他們是電網企業現有的最強的挑戰者。

　　另外，隨著330千伏以下的交流項目和納入國家規劃的500千伏項目審批核準權下放地方政府，具有地方國資背景的地方電力企業可能在電網建設方面獲得得天獨厚的優勢，電網布局發展將擁有更多的自主權，能夠明顯提升其在售電市場的競爭力。

　　挑戰二

　　發電企業前向一體化是電網企業面臨的最大挑戰

　　從國際經驗來看，在售電側放開后，發電企業是獨立售電主體的主要來源，大部分國家的發售一體化電力企業能占據市場絕大部分份額，如日本、法國、英國、新西蘭等國家的發電企業總計占市場份額都在80%以上，成為電力市場上最有競爭力的企業群體。

　　我國近年來開展的大用戶與發電企業直接交易中，發電企業實際上已經充當了獨立售電主體的角色，積累了豐富的售電經驗，在售電側放開后將成為最具實力的，與電網企業在售電市場展開競爭的市場主體。從目前售電企業注冊成立情況來看，大部分發電企業都在準備成立自己的售電公司。

　　挑戰三

　　工業園區參與直接交易將導致部分優質客戶流失

　　工業園區參與直接交易有兩種形式。

　　第一種模式是工業園區管理機構作為中介，組織園區內的企業用戶參與直接交易，企業用戶單獨作為法人實體分別與發電企業和電網企業簽訂直接交易合同，與現行大用戶直接交易模式基本相同。

　　第二種模式是工業園區作為法人實體代表其園區內用戶參與直接交易，然后將直接交易的電量轉售給區內企業，工業園區的作用基本等同于售電企業，園區內的用電企業不再作為供電企業的用戶。這種模式的推廣必然催生一批獨立于電網公司以外的售電公司，將對電網企業有較大影響，可能加速推進電力體制改革。

　　由于目前全國各類工業園區數量眾多，且園區用電量占電網企業售電量的比重很大，該模式一旦大規模推廣，電網企業現有營業區內可能流失大量優質用戶，對電網企業的影響相當巨大。

　　挑戰四

　　其他獨立售電商帶來的未知挑戰更為可怕

　　從國際經驗來看，其他獨立售電商進入市場主要有四大來源：

　　一是綜合服務平臺提供商進入，如阿里巴巴、騰訊等大型互聯網企業可利用自身所掌握的用戶海量數據信息，為用戶提供個性化電力金融平臺購售電服務。

　　二是燃氣、供水、供熱、電信等公用事業企業具有先天的用戶服務資源優勢，具有實施多元化發展戰略的合理性，可能成為新的售電商。這一類的公用事業在提供公共產品方面具有較優的學習曲線，供電與供水、供氣、電信等容易形成“多位一體”的戰略協同，具有顯著的范圍經濟效應。但從目前形勢來看，這些領域的公共服務公司還沒有成立售電公司。

　　三是分布式能源企業具有開展售電的積極性。伴隨著分布式電源的發展，他們可以直接向用戶提供電力，在用戶用電低谷期，富余電力可向其他用戶出售，有成為獨立售電主體的優勢。目前，分布式能源已成為國家重點發展領域，分布式能源企業已逐漸形成規模，新一輪改革文件也鼓勵分布式能源企業進入售電市場。

　　四是石油天然氣等大型能源企業具有尋找新經濟增長點的動力。這些大型能源企業具有資金、規模優勢，可能通過實施并購方式謀求多元化發展，如俄羅斯石油天然氣公司就通過并購擁有大量電力資產。從目前來看，石油公司更加可能在電動汽車充放電領域與電網企業形成更加直接的競爭關系。

　　挑戰五

　　發售兩側議價競爭能力提升將直接影響電網企業的經營效益

　　隨著新一輪電改推進、電力交易中心相對獨立或未來完全獨立后，買方和賣方直接交易、售電公司與發電企業直接交易、用戶與發電企業或售電企業直接交易等途徑暢通后，買賣雙方的選擇將多樣化，議價能力將得到極大提升。買賣雙方議價競爭力的提升就必然導致電網企業議價競爭力的下降，電網企業經營業績將受到較大影響。

　　電網企業的應對策略

　　針對電網企業可能面臨的挑戰，我們提出四點建議。

　　第一、實施戰略創新，推動電網企業戰略重點的轉變。

　　近年來，電網企業的主戰略是“發展”。在“發展”的大背景下，電網公司取得了巨大的成就。而當前，新一輪電力體制改革將使電網企業失去“獨家經營”的政策屏障，市場競爭陡然加劇，電網企業必須適時將戰略重點從過去的以“發展”為核心，轉變為“發展與競爭”并重，甚至競爭戰略將處于更加重要的位置。戰略決定結構，與戰略重點調整相適應的是企業組織結構要做相應的調整，組織的責權要適當分解并下放到基層，確保市場反應的快速響應。

　　第二、實施成本領先和差異化戰略。

　　成本領先和差異化是企業獲得競爭優勢的主要策略，也是最根本的競爭優勢。對用電大客戶來說，電力是其成本主要構成要素之一，電價高低是大客戶選擇電商的主要標準。電網企業要加強同購售電管理有關部門的協同配合，盡快建立購售電業務的一體化分析框架和方法，提高購售電管理精益化水平和優質服務水平，爭取成本優勢和服務優勢。同時要充分利用現有的海量客戶大數據，強化商業模式創新和管理創新，拓展電力客戶增值服務，實施差異化競爭，獲取競爭優勢。

　　需要指出的，由于電網企業規模巨大，服務對象眾多，在實施多種競爭戰略的同時，必須界定好不同戰略的實施邊界，并確保戰略間的相互協調，避免陷入夾在中間的戰略困境。

　　第三，增強企業創新能力。

　　新一輪電力體制改革和能源電力科技創新將重塑電力工業體系。電網企業必須要自發地推進技術創新、管理創新和商業模式創新，避免組織陷入僵化。要加強技術創新，研發提升電網功能的新技術，推進能源互聯網建設。

　　此外，還要持續推進管理創新，不斷變革企業組織結構，重新設計組織制度，給大膽的想法和做法更多的發揮空間。要強化商業模式創新，改變對過去吃“差價”的原始商業模式的依賴，依托電網平臺，推進以提供能源增值服務和綜合能源解決方案為核心的商業模式創新。

　　第四，深入挖掘需求側潛力，統籌優化供需雙側資源，實現多方共贏。

　　未來，隨著智能電網的發展、市場環境和配套政策的成熟，電網企業要逐步建立健全需求側管理機制，充分考慮用戶需求，實現電力流、信息流和業務流的雙向交互，為用戶提供靈活定制、多種選擇、高效便捷的服務。

　　同時，通過實時電價引導用戶用電行為，實現負荷自動控制，促進需求側資源與可再生能源發電的充分高效互動，支持電動汽車、智能家居等新設備的靈活接入；拓寬營銷服務市場，提升電力服務的附加值和讓渡價值，實現多方共贏。

文章來源：中國新能源網